Алла Лисовская, Tivoli: как мебельный бренд из Стрыя вышел на 26 стран
Алла Лисовская — о семейном производстве Tivoli, экспорте в 26 стран, переходе от производства мебельных компонентов к собственному бренду и работе во время войны.
DILO Business Story — серия текстовых интервью маркетплейса бизнес активов DILO с украинскими предпринимателями о развитии компаний, масштабировании, управленческих решениях, ошибках и работе в условиях неопределённости.
Героиня этого выпуска — Алла Лисовская, совладелица и директор по развитию бизнеса украинского бренда деревянной мебели Tivoli. Семейная компания работает в Стрые Львовской области и, по словам Аллы, экспортирует мебель в 26 стран. После начала полномасштабной войны Tivoli изменила модель: от производства полуфабрикатов для других брендов — к развитию собственных коллекций и международной узнаваемости.
Интервью проведено в письменном формате. Редакция DILO сохранила смысл, интонацию и формулировки героини, исправив только очевидные языковые и технические ошибки. Отдельные публично доступные факты редакция сопоставила с открытыми источниками; внутренние показатели компании приведены со слов Аллы Лисовской. Русская версия является редакционным переводом оригинальных ответов с украинского языка.
Tivoli в цифрах
Показатели ниже приведены со слов Аллы Лисовской.
| Показатель | Значение | Контекст |
|---|---|---|
| Специализация | Мебель из массива дерева | Стулья, столы, столешницы и диваны из бука, дуба и ясеня. |
| Производство | 11 000 м² в Стрые | Собственные мощности, сушильные камеры и лаборатория испытаний. |
| География | 26 стран | Среди объектов — рестораны из гида Michelin, кофейни Starbucks и отели Best Western. |
| Международные выставки | 28 с 2015 года | Среди них Salone del Mobile, Maison&Objet, BDNY и 3daysofdesign. |
| Признание дизайна | 8 наград и отличий за три года | Среди названных героиней — Good Design Award, DNA Paris Design Award и London Design Award. |
Знакомство
Алла, представьтесь, пожалуйста. Расскажите о себе и компании Tivoli.
Меня зовут Алла Лисовская, я совладелица и директор по развитию бизнеса украинского бренда деревянной мебели Tivoli.
Tivoli — семейная компания с производством в Стрые Львовской области. Мы продолжаем историю Стрыйского мебельного комбината, который работал с 1912 года: мой отец пришёл в мебельное дело в 1997-м, а в 2014-м перешёл на собственные производственные мощности — уже со сформированной опытной командой.
Мы производим стулья, столы, столешницы и диваны из массива бука, дуба и ясеня. Сегодня наша мебель представлена в 26 странах — от ресторанов из гида Michelin во Франции до кофеен Starbucks в Китае и отелей сети Best Western в Нидерландах. С 2015 года бренд принял участие в 28 международных выставках, причём большинство из них — уже во время полномасштабной войны.
Но главным результатом я считаю не географию, а изменение самой модели. До 2022 года мы преимущественно были поставщиком полуфабрикатов — отгружали каркасы стульев без покрытия и обивки. После начала полномасштабного вторжения развернулись в сторону собственного бренда и авторских коллекций. За три года они получили восемь международных наград и отличий — среди них Good Design Award, DNA Paris Design Award и London Design Award. А в июне этого года мы впервые вышли на 3daysofdesign в Копенгагене с коллекцией Kars, созданной совместно с датской студией Says Who, — это наша первая крупная международная коллаборация.
И контекст, без которого этот рассказ будет неполным: двадцать наших коллег сейчас на фронте. Производство не останавливалось ни на один день.
Начало предпринимательского пути
Если вернуться на много лет назад — кем была Алла до Tivoli? Чем Вы занимались и в какой момент поняли, что хотите развивать собственное производство?
Честно говоря, «до Tivoli» в моей жизни почти не было — я росла внутри этого дела.
Лет с двенадцати отец брал нас с сестрой в командировки. Мы ездили учиться к итальянцам, обошли десятки фабрик. Другие родители водят детей по музеям — меня водили по цехам. Тогда это были просто поездки с папой, а на самом деле — образование, которого не даст ни один университет: ты с детства видишь производство изнутри и начинаешь понимать материал руками.
Хотя планы у меня были разные. В старших классах я мечтала стать кондитером. Потом поступила на юридический факультет — у меня степени бакалавра и магистра. То есть была вполне реальная альтернатива, отдельная профессия, в которую можно было уйти.
Но параллельно я уже работала в компании. Лет с пятнадцати — переводчиком на выставках, затем менеджером по экспорту. Сестра пришла в восемнадцать. Нас воспитывали с мыслью, что семья — это люди, которым можешь доверять больше всего, поэтому работать вместе было естественно.
Момент выбора пришёл не как озарение, а как спокойное решение: когда нужно было определиться между юриспруденцией и семейным делом, я выбрала второе. И ни разу об этом не пожалела.
Сегодня я понимаю почему. Мы стали примером для многих знакомых — люди видят, что украинский производственный бизнес можно строить всерьёз и выводить на мировой уровень.
Для меня продвигать made in Ukraine — уже даже не работа, а миссия. Каждая выставка, каждые переговоры, каждое интервью — возможность напомнить миру, что украинское производство существует и оно конкурентоспособно.
Какая проблема или возможность на рынке подтолкнула Вас к созданию собственного бизнеса?
Здесь стоит начать с отца. В конце 90-х он вложил значительную сумму в контракты с Германией — компания к тому моменту уже экспортировала, и это должно было стать выходом на новый уровень. Но контракты сорвались. Денег не осталось — только стулья.
Это звучит как история провала. На самом деле из неё он вынес то, что оказалось ценнее вложенных денег: настоящее понимание отрасли изнутри. Как устроена технология, где скрывается себестоимость, как работает европейский рынок и почему на нём нельзя полагаться на одного партнёра. Эти уроки стоили дорого, но остались с ним навсегда.
И он увидел то, чего не замечали другие: на украинском рынке тогда просто не хватало производителей качественной мебели. Спрос существовал, компетенция существовала — в Стрые школа деревообработки тянется ещё от мебельного комбината 1912 года. Не было звена, которое соединило бы эту традицию с современным производством.
Именно это и стало возможностью. В 2014-м отец перешёл на собственные мощности — уже со сформированной опытной командой и пониманием того, чего делать не стоит. Мы начинали не с нуля, а с набора ошибок, которые уже не нужно было повторять.
Какой момент стал для Вас точкой невозврата, когда Вы поняли: нужно рисковать и развивать собственное дело?
У меня не было классического момента «бросить всё и запустить своё дело» — я росла внутри этого бизнеса. Но точка невозврата была, и наступила она в 2022-м.
Тогда было страшно. И одновременно нас начали приглашать — шведы, англичане, мексиканцы, датчане, словаки. Наши партнёры предлагали не просто убежище, а работу, условия, возможность перевезти семью. Это были реальные предложения от людей, которые нас знали и ценили.
Мы могли уехать. Многие тогда уехали, и я никого не осуждаю — каждый принимал решение исходя из своих обстоятельств.
Мы остались. И это, наверное, был тот момент, после которого дороги назад уже нет. Когда отказываешься от безопасного варианта, больше нельзя работать вполсилы — нужно доказать себе, что выбрал правильно.
Именно после этого мы развернулись к собственному бренду. Годами мы продавали производственные мощности: выполняли самую сложную часть работы, а имя на изделии было чужим. Это было безопасно и предсказуемо. Отказаться от этой модели во время войны — вот настоящий риск. Мы его приняли, и именно отсюда началось всё остальное: собственные коллекции, награды, Нью-Йорк, Милан, Париж, Копенгаген.
Иногда точка невозврата — не момент, когда ты что-то начинаешь. Это момент, когда ты отказываешься от того, что уже работает, и от места, куда тебя зовут.
Чего Вы больше всего боялись на старте? Какие были главные сомнения и как удалось их преодолеть?
Мой отец, как мне кажется, почти ничего не боялся. Но начинать собственное дело никогда не бывает легко — тем более когда на тебе ответственность за двести человек. А это не просто двести сотрудников, это двести семей, которые каждый месяц ждут зарплату.
Думаю, именно это и было главным грузом — не страх потерять деньги, а понимание, что за тобой стоят люди. Оборудование можно докупить, ошибку в стратегии — исправить. А сказать команде, что работы больше нет, — это то, чего действительно не хочется пережить.
Что помогало? Наверное, то, что мы никогда не делали ставку на что-то одно. Опыт сорванных немецких контрактов научил нас не зависеть от одного партнёра и одного рынка. Поэтому у нас такая широкая география — это не амбиция ради амбиции, а страховка.
Что касается меня, это был и страх подвести отца — не оправдать доверие, когда он передавал ответственность, и страх, что меня не будут воспринимать всерьёз на переговорах из-за возраста. Первые переговоры я проводила в 16 лет.
Каким был стартовый капитал? Бизнес развивался на собственные средства или с привлечением кредитов либо инвестиций?
Конкретные суммы мы не раскрываем — это закрытая информация. Но о принципе скажу откровенно: бизнес — это постоянные инвестиции, они не заканчиваются никогда.
За последние двенадцать лет мы много вкладывали в оборудование: расширяли ассортимент того, что можем производить, покупали сушильные камеры для древесины. Для мебельного производства сушка — базовая вещь, от неё напрямую зависит качество готового изделия. Часть этого финансировали кредитами, и мы не видим в этом ничего плохого: если инвестиция даёт технологический скачок, она себя оправдывает.
Сегодня наш главный приоритет — энергонезависимость. Мы установили солнечные панели. И отдельно сами разработали газогенераторную установку, которая работает на отходах древесины с нашего же производства. То, что на других фабриках вывозят как мусор, у нас превращается в энергию. Это и экономика, и экология, и устойчивость в условиях, когда энергетика находится под постоянными ударами.
Создание производства и собственного бренда
В 2014 году Вы построили новую фабрику. Как принималось это решение и насколько рискованным оно тогда казалось?
Это решение принимали родители — отец и мама, которая всегда была рядом с ним. И приняли они его задолго до 2014 года: построить фабрику площадью одиннадцать тысяч квадратных метров — не вопрос одного года. Просто так сложилось, что завершили строительство именно тогда.
Причина была структурной. Предыдущее производство размещалось в зданиях 1912 года, а у комбината было много акционеров. Нельзя строить собственный бизнес там, где тебе ничего не принадлежит и каждое решение зависит от десятков людей с разными интересами. Модернизировать вековые цеха, которые тебе не принадлежат, — значит вкладывать деньги в чужое. Поэтому выбор был простым: либо оставаться в этой системе, либо строить с нуля.
Рискованным это выглядит с сегодняшней точки зрения — 2014 год, война, обвал курса. Но решение созревало годами, и строительство уже шло. Остановиться на полпути было бы гораздо рискованнее, чем закончить.
Какие решения или инвестиции стали наиболее переломными для развития компании?
Создание собственного бренда. Это решение изменило всё остальное.
До 2022 года мы, по сути, продавали производственные мощности. Отгружали каркасы стульев — полуфабрикат без покрытия и обивки. Кто-то другой доводил их до готового вида, ставил своё имя и продавал конечному клиенту значительно дороже. Мы выполняли самую сложную часть работы и оставались невидимыми: стоимость бренда доставалась партнёру.
Полномасштабное вторжение заставило пересмотреть эту модель. Мы развернулись: собственный бренд, авторские коллекции, более высокая добавленная стоимость. Это означало инвестировать в дизайн, коммуникацию, присутствие на международных площадках — во всё то, за что раньше платил кто-то другой.
И здесь стоит сказать честно: выйти на крупнейшие международные выставки в период блэкаутов и полномасштабного вторжения — тот ещё вызов. В 2022 году моя сестра приехала на Salone del Mobile в Милане как обычный посетитель — с двумя стульями в багажнике и семью заранее назначенными встречами с клиентами. Встречала их на парковке выставки. Уже в 2023-м мы были там среди участников. В том же году вышли на BDNY в Нью-Йорке, с 2025-го добавился Maison&Objet в Париже. А в июне этого года — 3daysofdesign в Копенгагене. Это площадки, где выставляются самые известные европейские бренды. И мы оказались среди них.
За три года коллекции получили восемь международных наград и отличий, география расширилась до 26 стран.
Бренд — это не логотип. Это решение перестать быть невидимым и взять на себя ответственность за конечный продукт перед клиентом. Самая дорогая инвестиция, которую мы сделали, и лучшая.
Когда Вы поняли, что компанию уже воспринимают всерьёз на международном уровне?
Слово «актив» я бы не использовала — для нас это никогда не было активом. Но момент, когда стало понятно, что нас воспринимают всерьёз на мировом уровне, назвать могу.
Датская студия Says Who сама предложила создать для нас дизайн. Не мы их искали, не мы убеждали — они пришли к нам. Для меня это был перелом. Награду можно выиграть, стенд на выставке можно купить, интервью можно предложить редакции. А когда европейская дизайн-студия выбирает тебя партнёром — это означает, что твоё имя уже что-то значит в отрасли.
Примерно тогда же начали появляться и другие сигналы. Международные дизайнеры ставят нашу мебель в свои проекты — не потому, что это выгодная цена из Украины, а потому что это Tivoli. Это бренд. В 2025 году вышло моё интервью в The Times.
Раньше мы доказывали, что украинское производство может быть качественным. А в какой-то момент оказалось, что доказывать уже не нужно — с нами разговаривают как с равными.
Хотя внутри компания осталась такой же, какой была: семейным делом, где за каждым решением стоят двести семей. Изменилось не то, кто мы, а то, как нас видят.
Выход на международные рынки
Сегодня Tivoli экспортирует продукцию в 26 стран мира. Как начинался этот путь? С чего Вы советовали бы начать компаниям, которые только задумываются об экспорте?
Наш путь начался в 2015 году — с imm cologne в Германии. Символично, потому что именно на немецких контрактах в конце 90-х отец когда-то потерял всё.
Мы поехали туда сами: сами монтировали стенд, сами привезли около двадцати пяти моделей стульев. Сегодня я понимаю, что это была классическая ошибка новичка — мы пытались показать всё, что умеем, вместо того чтобы показать, кто мы. Посетитель стенда не видит в таком наборе бренд, он видит каталог возможностей. Но тогда нам казалось: чем больше, тем убедительнее.
С чего советую начинать другим — исходя именно из этого опыта.
Изучить рынок ногами, а не из кабинета. Поехать на профильную выставку, пройтись по стендам, посмотреть, что продают конкуренты и по какой цене. Один день на такой площадке даёт больше, чем месяц аналитики.
Составить портрет клиента. Кому именно вы продаёте — дистрибьютору, дизайнеру, гостиничной сети, конечному потребителю? У каждого своя логика принятия решений, и продукт под них строится по-разному.
Правильно рассчитать цену. На этом спотыкается большинство украинских производителей. Дёшево — это не преимущество, а сигнал. Если вы выходите на европейский рынок с самой низкой ценой, вас в этой категории и оставят, а выбраться из неё потом очень сложно.
Честно оценить продукт. Либо он актуален для этого рынка, либо вы делаете что-то действительно уникальное. Копия того, что уже стоит на полке, никому не нужна — даже более дешёвая.
И главное, чему научила та первая выставка: не показывайте всё. Показывайте то, ради чего к вам должны вернуться.
Вы участвовали во многих международных выставках. Какая из них стала наиболее значимой для развития компании и почему?
Для меня это две выставки — и они выполняют совершенно разную работу.
Maison&Objet в Париже — это продажи. Туда приходят заинтересованные дизайн-студии, и разговор сразу предметный. Аудитория более локальная: Франция, Нидерланды, Бельгия. Но при этом приезжает много медиа из США и Великобритании, поэтому эффект оказывается шире географии посетителей.
Salone del Mobile в Милане — это формирование бренда. Главное событие года в дизайне. Там можно встретить клиента и из Канады, и из Австралии. Милан не даёт быстрой сделки — он даёт присутствие: тебя видят, тебя запоминают, тебя начинают упоминать в одном ряду с европейскими брендами.
И это, наверное, главный совет тем, кто только планирует выставки: чётко понимайте, зачем вы едете. Одни площадки дают контракты, другие — имя. Путать их — самая распространённая ошибка, потому что потом кажется, будто выставка «не сработала», хотя она просто работала на другую цель.
Насколько важным было личное присутствие на международных выставках для выхода на новые рынки?
Критически важным. Скажу так: не было ещё ни одной выставки с участием нашего бренда, где не присутствовал бы кто-то из нашей семьи. Ни одной за одиннадцать лет.
И это принципиальная позиция, а не вопрос экономии на персонале. Когда к стенду подходит клиент, он хочет говорить с человеком, который принимает решения. Менеджер ответит: «Я уточню и напишу вам», — и на этом разговор закончится, потому что за следующие два часа человек обойдёт ещё тридцать стендов. Владелец может ответить сразу: да, мы это сделаем, вот в какие сроки, вот по какой цене.
Вторая причина глубже. Мы продаём не просто мебель — мы продаём историю семейного производства из Стрыя. Эту историю невозможно делегировать. Когда ты сам рассказываешь, почему именно этот дуб, почему именно такая конструкция, как работает твоя фабрика, — это слышно. Люди покупают у людей.
И третье: сам ты видишь рынок иначе. Слышишь, какие вопросы задают, что берут в руки, а мимо чего проходят. Ни один отчёт с выставки этого не передаст — нужно стоять там самому.
С какими трудностями Вы столкнулись при работе с иностранными партнёрами?
Историй хватит не на один вечер. Расскажу четыре — они о разном.
Первая — о риске, который невозможно предсказать. Компания, работающая в отрасли более тридцати лет, банкротится за один день. У тебя с ней контракт, отгрузка, планы — и вдруг ничего нет. Это самый дорогой урок в экспорте: возраст и репутация партнёра ничего не гарантируют. Поэтому мы никогда не делаем ставку на одного клиента или один рынок. Наши двадцать шесть стран — не амбиция, а страховка.
Вторая — о том, что такое «брак». Мы недолго сотрудничали с одним крупным европейским ретейлером. В какой-то момент они начали заявлять, что стулья бракованные. Отец не стал выяснять это в переписке — сел и поехал к ним на склад посмотреть самому. И увидел, почему стулья «ломаются»: их сбрасывали с высоты второго этажа.
Так испытания на прочность не проводят. Для мебели существуют европейские стандарты и специальное оборудование — у нас оно есть, мы испытываем продукцию именно по нормам. Сбросить стул с высоты — это не тест, а просто испорченный стул.
Урок отсюда простой: с первого дня фиксируйте, по каким стандартам оценивается качество. И будьте готовы поехать и посмотреть собственными глазами, а не принимать чужой вывод на веру.
Третья — об умении сказать «нет». К нам приходили закупщики крупных европейских брендов — хотели, чтобы мы производили для них. Мы отказывали. Логика проста: в такой модели работает фабрика, а зарабатывает заказчик. Ты вкладываешь технологию, материал, людей, поддерживаешь качество — а стоимость бренда и основную маржу забирает тот, кто ставит своё имя на готовое изделие.
Тогда эти отказы давались непросто — это были громкие имена. Но сегодня я понимаю, что именно такие решения и привели нас к собственному бренду. Если бы мы согласились, мы бы до сих пор производили прекрасные стулья, на которых стояло бы чужое имя.
Четвёртая — о доверии после 24 февраля. Мы отгрузили клиенту из Канады два контейнера, аванс — пятьдесят процентов. И вместо остальной оплаты слышим: «Ваши деньги со мной в безопасности». Он боялся переводить средства на украинские счета — не из-за недоверия к нам, а потому что не понимал, существует ли ещё эта страна.
Мы не судились и не давили. Просто начали каждый день выходить с ним на видеосвязь и показывать: вот цех, вот люди, вот станки работают. Мы живы, мы производим, банковская система функционирует. Через некоторое время это его убедило.
К этому нас никто не готовил: в 2022 году мы продавали не только мебель, но и сам факт того, что Украина работает.
И последняя история — просто смешная. С клиентом из Индии мы подписывали контракт, в котором среди обстоятельств непреодолимой силы пришлось прописать «волю Божью». Это к вопросу о том, насколько разными бывают представления о норме на разных рынках.
Что, по Вашему мнению, сегодня больше всего ценят международные клиенты в украинских производителях?
Здесь я бы не делала акцент на том, украинский производитель или нет. Клиент не покупает паспорт — он покупает продукт и надёжность. Если вы производитель, вы должны соответствовать нескольким требованиям, и гражданство среди них не на первом месте.
Нужно быть в тренде. Не повторять то, что уже стоит на полке, а понимать, куда движется рынок и что будет актуально через год.
Нужно иметь чёткое понимание качества. Не «мы считаем, что это хорошо», а стандарты, оборудование, измеримые параметры. Европейский клиент не принимает качество на веру.
И самое главное — не бояться сказать, когда что-то не получается. Именно на этом чаще всего обжигаются. Сорван срок, подвёл материал, нашли дефект — нужно сразу звонить клиенту и говорить как есть.
Лучше пусть клиент поругается, чем мы хоть раз промолчим и исчезнем. Ссора — неприятна, но это рабочий момент. А молчание клиент запомнит навсегда, и второго заказа не будет. Репутация в этой отрасли — самое дорогое, что у тебя есть: она строится годами, а расходуется из-за одного неотправленного ответа.
Вот это и ценят. Не происхождение, а то, что с тобой можно работать.
Бизнес во время полномасштабной войны
Как компания встретила начало полномасштабного вторжения? Какие решения пришлось принимать буквально в первые дни?
24 февраля мой отец вышел на работу. И сказал команде простую вещь: он поддерживает каждого, кто идёт защищать страну, а всех остальных просит выходить на работу.
Так мы и решили. Кто-то ушёл в армию — двадцать наших коллег сейчас на фронте. Остальные остались на производстве.
Что касается операционной части: первые грузы клиентам мы отправили через две недели после начала вторжения. Задержка была не из-за производства, а из-за границы — нужно было дождаться решения вопроса с пересечением границы водителями логистических компаний, с которыми мы работаем. Как только это урегулировали, отгрузки возобновились.
Решения тогда принимались не как стратегия, а как реакция: есть потребность — закрываем. Но теперь, оглядываясь назад, я понимаю, что отец в то утро сделал главное. Он не дал людям растеряться. Когда тебе есть куда прийти и что делать, это держит.
С какими крупнейшими вызовами столкнулся бизнес после 2022 года и как удалось адаптироваться?
Вызовов было несколько, и они были разного порядка.
Люди. Двадцать наших коллег ушли на фронт. Это не просто минус двадцать пар рук — это опытные специалисты, которых в мебельном производстве готовят годами. Некоторые коллеги уехали за границу. Мы оптимизировали многие процессы и смогли не потерять мощности.
Доверие рынка. Иностранные клиенты не понимали, можно ли у нас заказывать — не из-за качества, а из-за вопроса, будет ли существовать эта страна через месяц. История с канадским клиентом, который боялся переводить деньги, — типичная. Мы ответили на это прозрачностью: ежедневными видеозвонками, демонстрацией производства, регулярной коммуникацией. Не убеждали словами, а показывали.
Энергетика. Блэкауты для производства — не неудобство, а остановка. Помню, как на производстве электричество было только два часа в день, обычно либо с пяти до семи утра, либо после девяти вечера. Наш выход — солнечные панели, газогенераторная установка собственной разработки на отходах древесины и дизельные генераторы, чтобы работать в разных условиях.
Модель бизнеса. И самое главное: мы поняли, что продавать производственные мощности — не наша стратегия. Развернулись к собственному бренду. Этот вызов оказался самым большим и одновременно самым полезным.
Несмотря на войну, Вы вместе с сестрой создали Альянс украинских экспортёров. Как возникла эта идея и какую проблему Вы хотели решить?
Идея была довольно прозрачной. Выходить на международные выставки поодиночке дорого и сложно, особенно небольшим производителям. А с общим украинским стендом это и дешевле, и заметнее: одна страна, одна площадка, узнаваемый блок вместо нескольких затерянных стендов в разных павильонах.
Мы с сестрой к тому моменту уже прошли этот путь сами и понимали, сколько ошибок совершает компания, которая едет на первую выставку без опыта. Делиться этими знаниями оказалось гораздо эффективнее, чем оставлять каждого разбираться самостоятельно.
За первые месяцы в Альянсе объединились 33 компании — производители мебели, освещения и декора. Эта цифра сама по себе показательна: потребность была, просто до этого никто не собрал людей вместе.
Мы работали как общественный союз, в том числе в сотрудничестве с USAID, и организовали украинские стенды на двух международных выставках — в Париже и Брюсселе. Но ещё важнее самих стендов оказалось то, что происходило между ними: мы вместе учились, делились опытом, вместе ездили на выставки. Производители, которые на внутреннем рынке могли бы считать друг друга конкурентами, за рубежом оказались в одной команде.
Потому что на мировом рынке мы конкурируем не между собой. Мы конкурируем со всем миром. И там сила именно в том, чтобы быть заметными вместе.
Какова сегодня главная миссия Альянса и каких результатов уже удалось достичь?
Наша миссия — чтобы украинский производитель не проходил этот путь вслепую. Мы в своё время учились на собственных ошибках, и каждая из них стоила денег и времени. Если этот опыт можно передать, его нужно передавать.
Сегодня мы консультируем малый и средний бизнес по выходу на экспортные рынки, проводим тренинги, периодически объединяемся для участия в зарубежных выставках.
Главным результатом я бы назвала изменение самого представления о том, как украинские производители ведут себя на внешних рынках. Раньше каждый ехал сам и молчал. Теперь есть среда, где можно спросить, с кем работать, как считать цену, чего ожидать от конкретной выставки, — и получить ответ от человека, который уже через это прошёл. Это не измеряется одной цифрой, но экономит компаниям годы.
Что лично помогало Вам не потерять веру и продолжать развивать бизнес в самые тяжёлые моменты?
Бизнес — это американские горки. Падение, подъём, и так по кругу.
Бывают утра после ночи обстрелов, когда не хочется ничего. Я живу в Киеве, здесь наш главный офис и шоурумы, поэтому эти ночи — не абстракция. И в такое утро вытягивает простая вещь: клиенты и партнёры ждут меня на звонке. И я подключаюсь. Иногда структура дня держит лучше любой мотивации.
А второе — люди. Украина — страна невероятно талантливых людей, и я обожаю работать с нашими производителями и поставщиками. С иностранцами, честно говоря, сложнее — у нас просто разный менталитет и разное отношение к работе. Наш иностранный поставщик не возьмёт трубку в 16:01, если рабочий день до четырёх. У нас так не работает: если нужно решить вопрос клиента, мы его решим.
Это не всегда здорово, и я это осознаю. Но именно эта готовность включиться и держит всю цепочку — и она же, думаю, главная причина, по которой с украинскими производителями хотят работать.
Управление компанией
Как за эти годы изменился Ваш стиль управления?
Больше всего изменилось то, сколько я делаю собственными руками.
Я начинала переводчиком на выставках, затем была менеджером по экспорту. Это работа, где ты лично ведёшь каждого клиента: сам пишешь, сам договариваешься, сам считаешь, сам проверяешь отгрузку. И долго мне казалось, что иначе просто нельзя — что если я выпущу что-то из рук, это будет сделано хуже.
Какое-то время это даже работает. Пока клиентов десять. Когда их становится больше, ты упираешься в предел собственного дня — и понимаешь, что уже не удерживаешь качество, а превращаешься в узкое место. Всё ждёт тебя. Твоё присутствие из преимущества превращается в тормоз.
Это был неприятный вывод, потому что он означал признать: дело не в том, что другие сделают хуже, а в том, что я не успеваю. Тогда и пришлось учиться передавать — не задания, а ответственность. Это разные вещи. Передать задание легко, передать право принимать решения и ошибаться — гораздо сложнее.
Сегодня я смотрю на это так: моя работа — не делать, а создавать условия, в которых сделают другие. И быть там, где без меня действительно не обойтись. Поэтому на выставках мы до сих пор присутствуем лично — это та часть, которую не делегируешь.
Какие качества Вы больше всего цените в людях, которых приглашаете в свою команду?
Три вещи, и они важнее резюме.
Готовность учиться. У нас производство, которое постоянно меняется: новое оборудование, новые технологии, новые модели, новые требования рынков. Человек, который пришёл с набором навыков и считает, что этого достаточно, долго не продержится — не потому, что мы его уволим, а потому, что ему самому станет тяжело. Я скорее возьму того, кто умеет меньше, но хочет разобраться, чем того, кто знает много и на этом остановился.
Честность — и внутри, и вовне. На производстве скрытая ошибка не исчезает, она уезжает к клиенту в контейнере. Поэтому мне нужны люди, которые придут и скажут: я испортил, вот что произошло. Не те, кто не ошибается — таких нет, — а те, кто не молчит.
То же самое в работе с клиентом. Если что-то не получается — срок, материал, деталь, — об этом нужно сказать сразу. Лучше пусть клиент поругается, чем мы хоть раз промолчим и исчезнем. Ссора — рабочий момент, а молчание запомнят навсегда.
Это требование работает только тогда, когда за признанную ошибку не наказывают. Иначе в следующий раз её снова скроют — и здесь ответственность уже на руководителе, а не на сотруднике.
Отношение к результату. Мне важно, чтобы человек доводил дело до конца и воспринимал его как своё — не «я сделал свою часть, дальше не мой вопрос». Это не про переработки и не про доступность круглосуточно. Это о том, интересует ли тебя, чем всё закончилось.
Ошибки, уроки и опыт
Оглядываясь назад, какое решение Вы сегодня уже точно не повторили бы?
Ошибок было немало, и каждая чему-то научила. Но если назвать одну конкретную — это наша первая выставка в Кёльне в 2015 году. Мы привезли около двадцати пяти моделей стульев, пытаясь показать всё, что умеем. Сегодня я бы так не сделала: посетитель видит в таком наборе не бренд, а каталог возможностей. Нужно было привезти пять и показать, кто мы.
Это стоило нам не денег, а времени — лет, за которые мы могли бы быстрее строить узнаваемость. Хотя именно оттуда и началось понимание того, что такое бренд.
Какой самый ценный урок Вы получили как предприниматель?
Нет ничего невозможного. Это не лозунг — это вывод из собственного опыта.
В конце 90-х отец потерял всё на немецких контрактах. Остались только стулья. А через пятнадцать лет он достроил фабрику площадью одиннадцать тысяч квадратных метров — в 2014 году, когда все вокруг ставили инвестиции на паузу.
В 2022-м моя сестра приехала в Милан обычным посетителем, с двумя стульями в багажнике, и встречала клиентов на парковке выставки. На следующий год мы стояли там среди участников.
Мы выходили на крупнейшие дизайнерские площадки мира во время блэкаутов и полномасштабной войны. Датская студия сама предложила нам создать коллекцию. Наша мебель представлена в двадцати шести странах.
Каждый из этих шагов в момент, когда мы его делали, выглядел как нечто невозможное. Поэтому единственный урок, который я вынесла: большая часть «невозможного» — это просто то, чего ещё никто не попробовал сделать.
Были ли моменты, когда хотелось всё остановить? Что помогало двигаться дальше?
За нами двести семей. Это не пафос, а арифметика: двести человек каждый месяц рассчитывают на зарплату. Когда за тобой стоят люди, вариант «остановить всё» просто не рассматривается.
Наверное, именно это отец и понял 24 февраля, когда вышел на работу и попросил выйти всех, кто не идёт в армию. Он не дал людям растеряться. Работа — это то, что держит, когда больше не держит ничего.
Бизнес как актив
Если смотреть на бизнес именно как на актив, что больше всего увеличивает его стоимость?
Если говорить языком стоимости — бренд. Это то, что мы поняли на собственном опыте и поняли дорогой ценой.
Годами мы продавали производственные мощности. Выполняли самую сложную часть работы, поддерживали качество, вкладывали в технологии — а имя на готовом изделии было чужим. И вся надстроенная стоимость, вся узнаваемость, вся лояльность клиента доставались не нам. С точки зрения актива мы строили чужой актив, а не свой.
Оборудование можно купить — оно есть у всех. Компетенции можно нанять. А бренд не покупается: он либо есть, либо его нет. И именно он определяет, придёт ли к тебе датская студия с предложением о коллаборации, поставит ли международный дизайнер твою мебель в проект не потому, что дёшево, а потому что это Tivoli.
Второе по значению — люди и компетенции. Фабрику можно отстроить, оборудование докупить. Команду, которая годами работает вместе и понимает материал, заново собрать невозможно.
И третье, менее очевидное, — диверсификация. Двадцать шесть стран — это не только об объёмах, но и об устойчивости. Бизнес, который держится на трёх клиентах, стоит дешевле такого же бизнеса с тридцатью клиентами, даже при одинаковом обороте. Мы знаем это не из теории: партнёр с тридцатилетней историей обанкротился за один день.
Во что, по Вашему мнению, предпринимателю важнее всего инвестировать: в производство, людей, бренд, маркетинг или во что-то другое?
Во всё. Этот вопрос похож на «что важнее для человека — мозг, сердце или пищеварение». Ответ очевиден: одно без другого не работает.
Можно построить блестящий бренд и не иметь производства, способного выдержать объём, — и первый крупный контракт вас похоронит. Можно вложиться в станки и остаться невидимым, как мы годами. Можно нанять маркетологов для продукта, который не нужен рынку.
Вопрос не в том, во что инвестировать, а в том, что сейчас является узким местом. В каждый момент времени оно одно. В 2015 году у нас было производство, но не было имени — и мы вкладывались в выставки. Сегодня у нас есть имя — и мы инвестируем в энергонезависимость, потому что без электричества бренд никого не спасёт.
Инвестировать нужно в то, что сейчас сдерживает рост. И это место постоянно меняется.
Если бы потенциальный инвестор или покупатель сегодня оценивал Tivoli, что Вы назвали бы главным конкурентным преимуществом компании?
Главное преимущество — сочетание, которое редко встречается в одной компании.
Полный цикл на собственных мощностях. Одиннадцать тысяч квадратных метров, оборудование, сушильные камеры, собственная лаборатория испытаний по европейским стандартам. Мы не зависим от подрядчиков ни в одном критическом звене.
Команда, которую невозможно собрать заново: у многих сотрудников опыт, накопленный десятилетиями. Оборудование покупается за деньги, это — нет.
Бренд с международным признанием. Восемь наград, присутствие на Salone del Mobile, Maison&Objet, BDNY, 3daysofdesign. Датская студия сама предложила нам коллаборацию — это тот уровень, с которого начинается совершенно другой разговор о стоимости.
Диверсифицированная география. Двадцать шесть стран. Ни один клиент и ни один рынок не являются для нас критическими.
И энергонезависимость — солнечные панели плюс газогенераторная установка собственной разработки, работающая на наших отходах. В украинских реалиях это уже не «зелёная инициатива», а показатель того, что производство работает в любых условиях.
Но если свести всё к одному: мы доказали, что можем работать и расти в худших условиях, какие вообще можно представить. Компания, которая выдержала полномасштабную войну и за это время вышла на новые рынки, — компания с проверенной устойчивостью. Большинство компаний описывают устойчивость в стратегиях. Мы её прожили.
Взгляд в будущее
Какие стратегические цели Вы ставите перед компанией на ближайшие несколько лет?
Двадцать шесть рынков — это мало. Есть целый мир.
А если конкретнее, цель сформулировал мой отец в интервью для USAID: он мечтает, чтобы о Tivoli знали так же, как знают о Calligaris. Мы услышали — и уверенно идём к выполнению.
В этом есть своя ирония. В 2019 году к нам приходили закупщики Calligaris — хотели, чтобы мы производили для них. Мы отказались, потому что в такой модели работает фабрика, а зарабатывает заказчик. Тогда это решение далось непросто. Сегодня тот же бренд для нас — ориентир узнаваемости, а не работодатель. Разница принципиальная.
Поэтому стратегия проста: расширять географию, наращивать узнаваемость бренда, закрепляться на дизайнерских рынках через коллаборации с международными студиями. И продолжать инвестировать в производство, чтобы рост не упирался в мощности.
Как Вы видите будущее украинского производства и экспорта после окончания войны?
Я смотрю на это с оптимизмом, и не из патриотических соображений, а из практических.
Придут инвестиции. В Украину будет заходить больше иностранного капитала — и это изменит темп всего рынка.
Решения будут приниматься быстрее. Сегодня клиент, рассматривающий украинского поставщика, долго взвешивает риски. После войны этот фактор исчезнет, и решения о покупке будут приниматься значительно быстрее. Для нас это напрямую конвертируется в цикл сделки.
И главное — откроется B2C. Сейчас украинским производителям объективно проще работать на экспорт в B2B: одна крупная поставка, одна фура, один партнёр, который дальше сам занимается дистрибуцией. А розница — это сотни небольших отправлений конечным клиентам, и именно логистика делает эту модель сложной. Когда она упростится, для производителей откроется совсем другой рынок: можно будет продавать напрямую человеку в Германии или Франции, без посредника, который забирает маржу.
По сути, это та же история, что и с брендом. Сначала ты продаёшь через кого-то. Потом — сам. Логистика сейчас последнее, что удерживает украинских производителей на первом этапе.
Но легче не станет. После войны на рынок выйдут те, кто сейчас на паузе, зайдут иностранные игроки. Конкуренция вырастет — и выиграют те, кто уже успел построить имя.
Какие три навыка, по Вашему мнению, сегодня наиболее важны для современного предпринимателя?
Гибкость. Рынок меняется быстрее любого плана. Мы были поставщиком мощностей — стали брендом. Везли на первую выставку двадцать пять моделей — научились показывать пять. Каждый большой шаг в нашей истории был отказом от того, как мы делали раньше.
Лояльность к себе. Это то, чего предприниматели себе почти не позволяют. Ты постоянно всем что-то должен: команде, клиентам, партнёрам, семье. И очень легко дойти до состояния, когда ты единственный, к кому у тебя нет никакого сочувствия. Я не о балансе и не о выходных — в нашей реальности это часто роскошь. Я о том, чтобы не съедать себя за каждую ошибку. Потому что если ты выгоришь, компания ничего не выиграет.
И третье, самое важное, — преодолеть комплекс неполноценности. Это, к сожалению, очень украинская проблема. Мы привыкли думать, что европейское по умолчанию лучше, а наше должно быть дешевле, чтобы его купили. Из-за этого производители сами ставят себя в более низкую категорию, ещё даже не начав переговоры.
Наше производство не хуже итальянского или датского. То же качество, те же стандарты. Разница только в том, веришь ли ты в это сам — клиент считывает это за секунды. Когда приходишь с позиции «возьмите нас, мы дешевле», тебя так и воспримут.
В завершение
Если бы сегодня Вы могли встретить себя в самом начале предпринимательского пути, какой один совет Вы бы себе дали?
Не жди идеального момента, чтобы начать строить собственное имя. Каждый год, когда ты работаешь под чужим, — это год, подаренный кому-то другому.
Что бы Вы хотели сказать украинским предпринимателям, которые прямо сейчас строят бизнес или только мечтают сделать первый шаг?
Мои родители никогда не принимали «не могу» и «не получается». Это жёстко. Но мы с этим прошли очень многое.
В конце 90-х мой отец вложил всё в контракты с Германией. Контракты сорвались. Денег не осталось — только стулья. Через пятнадцать лет он достроил фабрику площадью одиннадцать тысяч квадратных метров. В 2014 году, когда все вокруг ставили инвестиции на паузу.
24 февраля 2022 года он вышел на работу и сказал: я поддерживаю каждого, кто идёт защищать страну, а всех остальных прошу выходить на смену. Двадцать наших коллег сейчас на фронте. Производство не останавливалось.
В том же году моя сестра приехала в Милан обычным посетителем, с двумя стульями в багажнике, и встречала клиентов на парковке выставки. На следующий год мы стояли там среди участников.
Я рассказываю это не для того, чтобы похвастаться. А потому, что, когда слышу «сейчас не время начинать», знаю, как это выглядит изнутри. Не время — это всегда.
Поэтому не ждите, пока станет легче или пока кто-то подтвердит, что вы имеете право. Никто не подтвердит. Просто делайте — плохо, с ошибками, с двадцатью пятью стульями вместо пяти. Мы тоже так начинали.
И не думайте, что ваше хуже европейского. Оно не хуже. Датская студия пришла к нам сама. Журналисты The Times и WSJ написали нам сами — мы никого не просили.
Для нас делать красивое и долговечное — это форма сопротивления. Когда вокруг пытаются всё разрушить, самый сильный ответ — продолжать строить.
Что эта история показывает предпринимателям
Опыт Tivoli показывает, что стоимость производственного бизнеса формируют не только оборудование и площади. Собственный бренд, команда с накопленной компетенцией, диверсифицированная клиентская база, контроль критических производственных процессов и способность работать во время кризисов напрямую влияют на устойчивость компании и её привлекательность для партнёров или потенциальных инвесторов.
Для владельцев производств это также напоминание: работа под чужим брендом может обеспечивать стабильную загрузку, но основная нематериальная стоимость — узнаваемость и лояльность клиентов — накапливается у другой компании.
На DILO можно посмотреть предприятия и производства, выставленные на продажу, или подать собственное предприятие или производство на размещение.