Алла Лісовська, Tivoli: як меблевий бренд зі Стрия вийшов на 26 країн
Алла Лісовська — про сімейне виробництво Tivoli, експорт у 26 країн, перехід від виробництва меблевих компонентів до власного бренду та роботу під час війни.
DILO Business Story — серія текстових інтерв'ю маркетплейсу бізнес активів DILO з українськими підприємцями про розвиток компаній, масштабування, управлінські рішення, помилки та роботу в умовах невизначеності.
Героїня цього випуску — Алла Лісовська, співвласниця та директорка з розвитку бізнесу українського бренду дерев'яних меблів Tivoli. Сімейна компанія працює у Стрию на Львівщині та, за словами Алли, експортує меблі до 26 країн. Після початку повномасштабної війни Tivoli змінила модель: від виробництва напівфабрикатів для інших брендів — до розвитку власних колекцій та міжнародної впізнаваності.
Tivoli у цифрах
| Показник | Значення | Контекст |
|---|---|---|
| Спеціалізація | Меблі з масиву дерева | Стільці, столи, стільниці та дивани з бука, дуба й ясеня. |
| Виробництво | 11 000 м² у Стрию | Власні потужності, сушильні камери та лабораторія випробувань. |
| Географія | 26 країн | Серед об'єктів — ресторани з гіда Michelin, кав'ярні Starbucks і готелі Best Western. |
| Міжнародні виставки | 28 із 2015 року | Серед них Salone del Mobile, Maison&Objet, BDNY і 3daysofdesign. |
| Визнання дизайну | 8 нагород і відзнак за три роки | Серед названих героїнею — Good Design Award, DNA Paris Design Award і London Design Award. |
Знайомство
Алло, представтеся, будь ласка. Розкажіть про себе та компанію Tivoli.
Мене звати Алла Лісовська, я співвласниця та директорка з розвитку бізнесу українського бренду деревʼяних меблів Tivoli.
Tivoli — сімейна компанія з виробництвом у Стрию на Львівщині. Ми є продовженням Стрийського меблевого комбінату, який працював з 1912 року: мій батько прийшов у меблеву справу в 1997-му, а в 2014-му перейшов на власні виробничі потужності — уже зі сформованою досвідченою командою.
Ми виготовляємо стільці, столи, стільниці та дивани з масиву бука, дуба й ясеня. Сьогодні наші меблі стоять у 26 країнах — від ресторанів із гіда Michelin у Франції до кавʼярень Starbucks у Китаї та готелів мережі Best Western у Нідерландах. З 2015 року бренд узяв участь у 28 міжнародних виставках, і більшість із них — уже під час повномасштабної війни.
Але головним результатом я вважаю не географію, а зміну самої моделі. До 2022 року ми були переважно постачальником напівфабрикатів — відвантажували каркаси стільців без покриття й оббивки. Після початку повномасштабного вторгнення зробили розворот у бік власного бренду та авторських колекцій. За три роки вони здобули вісім міжнародних нагород і відзнак — серед них Good Design Award, DNA Paris Design Award і London Design Award. А цього червня ми вперше вийшли на 3daysofdesign у Копенгагені з колекцією Kars, створеною спільно з данською студією Says Who, — це наш перший великий міжнародний колаб.
І контекст, без якого ця розповідь неповна: двадцять наших колег зараз на фронті. Виробництво не зупинялося жодного дня.
Початок підприємницького шляху
Якщо повернутися на багато років назад — ким була Алла до Tivoli? Чим Ви займалися і в який момент зрозуміли, що хочете будувати власне виробництво?
Чесно кажучи, «до Tivoli» в моєму житті майже не було — я росла всередині цієї справи.
Років із дванадцяти батько брав нас із сестрою у відрядження. Ми їздили вчитися до італійців, обійшли десятки фабрик. Інші батьки водять дітей по музеях — мене водили по цехах. Тоді це були просто поїздки з татом, а насправді — освіта, якої не дає жоден університет: ти з дитинства бачиш виробництво зсередини й починаєш розуміти матеріал руками.
Хоча плани в мене були різні. У старших класах я мріяла стати кондитеркою. Потім вступила на право — маю бакалавра й магістра. Тобто в мене була цілком реальна альтернатива, окрема професія, куди можна було піти.
Але паралельно я вже працювала в компанії. Років із пʼятнадцяти — перекладачкою на виставках, потім менеджеркою з експорту. Сестра прийшла у вісімнадцять. Нас виховували з думкою, що сімʼя — це ті, кому можеш довіряти найбільше, і працювати разом було природно.
Тому момент вибору настав не як осяяння, а як спокійне рішення: коли треба було визначатися між юриспруденцією і сімейною справою, я обрала друге. І жодного разу про це не пошкодувала.
Сьогодні я розумію чому. Ми стали прикладом для багатьох наших знайомих — люди бачать, що український виробничий бізнес можна будувати всерйоз і виводити на світовий рівень.
Для мене просувати made in Ukraine — це вже навіть не робота, а місія. Кожна виставка, кожні переговори, кожне інтервʼю — це нагода нагадати світові, що українське виробництво існує і воно конкурентоспроможне.
Яка проблема або можливість на ринку підштовхнула Вас до створення власного бізнесу?
Тут варто почати з батька. Наприкінці 90-х він вклав чималу суму в контракти з Німеччиною — компанія на той момент уже експортувала, і це мало стати виходом на новий рівень. Але контракти зірвалися. Грошей не залишилося — тільки стільці.
Це звучить як історія провалу. Насправді з неї він виніс те, що виявилося ціннішим за вкладені гроші: реальне розуміння галузі зсередини. Як влаштована технологія, де ховається собівартість, як працює європейський ринок і чому на ньому не можна покладатися на одного партнера. Ці уроки коштували дорого, але вони лишилися з ним назавжди.
І він побачив те, чого не бачили інші: на українському ринку тоді просто не було достатньо виробників якісних меблів. Попит існував, компетенція існувала — у Стрию деревообробна школа тягнеться ще від меблевого комбінату 1912 року. Не було ланки, яка зʼєднала б цю традицію із сучасним виробництвом.
Саме це й стало можливістю. У 2014-му батько перейшов на власні потужності — уже зі сформованою досвідченою командою та з розумінням, чого робити не варто. Ми починали не з нуля, а з набору помилок, які вже не треба було повторювати.
Який момент став для Вас точкою неповернення, коли Ви зрозуміли: потрібно ризикувати і запускати власну справу?
У мене не було класичного моменту «кинути все й запустити свою справу» — я росла всередині цього бізнесу. Але точка неповернення була, і настала вона у 2022-му.
Тоді було страшно. І в той самий час нас почали запрошувати — шведи, англійці, мексиканці, данці, словаки. Наші партнери пропонували не просто прихисток, а роботу, умови, можливість перевезти сімʼю. Це були реальні пропозиції від людей, які нас знали й цінували.
Ми могли поїхати. Багато хто тоді поїхав, і я нікого не суджу — кожен ухвалював рішення за своїх обставин.
Ми лишилися. І це, мабуть, і був той момент, після якого назад дороги немає. Бо коли ти відмовляєшся від безпечного варіанту, ти вже не можеш працювати наполовину — ти маєш довести собі, що обрав правильно.
Саме після цього ми зробили розворот до власного бренду. Роками ми продавали виробничі потужності: робили найскладнішу частину роботи, а імʼя на виробі стояло чуже. Це було безпечно й передбачувано. Відмовитися від цієї моделі під час війни — оце був справжній ризик. Ми його взяли, і саме звідти почалося все інше: власні колекції, нагороди, Нью-Йорк, Мілан, Париж, Копенгаген.
Іноді точка неповернення — це не момент, коли ти щось починаєш. Це момент, коли ти відмовляєшся від того, що вже працює, і від того, куди тебе кличуть.
Чого Ви боялися найбільше на старті? Які були головні сумніви і як вдалося їх подолати?
Мій батько, як мені здається, майже нічого не боявся. Але починати власну справу легко не буває ніколи — тим більше, коли на твоїй відповідальності двісті людей. А це не просто двісті працівників, це двісті сімей, які щомісяця чекають зарплату.
Думаю, саме це й було головним тягарем — не страх втратити гроші, а розуміння, що за тобою стоять люди. Обладнання можна докупити, помилку в стратегії — виправити. А от сказати команді, що роботи більше немає, — це те, чого справді не хочеш пережити.
Що допомагало? Мабуть, те, що ми ніколи не робили ставку на щось одне. Досвід із зірваними німецькими контрактами навчив нас не залежати від одного партнера й одного ринку. Тому й географія в нас така широка — це не амбіція заради амбіції, це страховка.
Щодо мене, це і страх підвести батька — не виправдати довіру, коли він передавав відповідальність, і страх, що мене не сприймуть серйозно на переговорах через вік (перші перемовини — у 16 років).
Яким був стартовий капітал? Бізнес розвивався за власні кошти чи із залученням кредитів або інвестицій?
Конкретні суми ми не розкриваємо — це закрита інформація. Але про принцип скажу відверто: бізнес — це постійні інвестиції, вони не закінчуються ніколи.
За останні дванадцять років ми багато вкладали в обладнання: розширювали асортимент того, що можемо виготовляти, купували сушильні камери для деревини. Для меблевого виробництва сушка — базова річ, від неї напряму залежить якість готового виробу. Частину цього фінансували кредитами, і ми не бачимо в цьому нічого поганого: якщо інвестиція дає технологічний стрибок, вона себе виправдовує.
Сьогодні наш головний пріоритет — енергонезалежність. Ми встановили сонячні батареї. І окремо — самі розробили газогенераторну установку, яка працює на відходах деревини з нашого ж виробництва. Те, що на інших фабриках вивозять як сміття, у нас перетворюється на енергію. Це і економіка, і екологія, і стійкість в умовах, коли енергетика під постійними ударами.
Побудова виробництва та власного бренду
У 2014 році Ви побудували нову фабрику. Як ухвалювалося це рішення і наскільки ризикованим воно тоді здавалося?
Це рішення ухвалювали батьки — батько і мама, яка завжди була поруч із ним. І ухвалили вони його задовго до 2014 року: побудувати фабрику на одинадцять тисяч квадратних метрів — не питання одного року. Просто так склалося, що завершили ми будівництво саме тоді.
Причина була структурною. Попереднє виробництво розміщувалося в будівлях 1912 року, і в комбінату було багато акціонерних власників. Ти не можеш будувати власний бізнес там, де нічого не належить тобі й де кожне рішення залежить від десятків людей із різними інтересами. Модернізувати столітні цехи, які тобі не належать, — це вкладати гроші в чуже. Тому вибір був простий: або лишатися в цій системі, або будувати з нуля.
Ризикованим це виглядає з сьогоднішньої перспективи — 2014-й, війна, обвал курсу. Але рішення визрівало роками, і будівництво вже йшло. Зупинитися посередині було б набагато ризикованіше, ніж закінчити.
Які рішення або інвестиції стали найбільш переломними для розвитку компанії?
Побудова власного бренду. Це рішення змінило все інше.
До 2022 року ми, по суті, продавали виробничі потужності. Відвантажували каркаси стільців — напівфабрикат без покриття й оббивки. Хтось інший доводив їх до готового вигляду, ставив своє імʼя і продавав кінцевому клієнту значно дорожче. Ми робили найскладнішу частину роботи й лишалися невидимими: вартість бренду діставалася партнеру.
Повномасштабне вторгнення змусило переглянути цю модель. Ми зробили розворот: власний бренд, авторські колекції, вища додана вартість. Це означало вкластися в дизайн, у комунікацію, у присутність на міжнародних майданчиках — у все те, за що раніше платив хтось інший.
І тут варто сказати чесно: вийти на найкрутіші міжнародні виставки в період блекаутів і повномасштабного вторгнення — це той ще виклик. У 2022 році моя сестра приїхала на Salone del Mobile у Мілані як звичайна відвідувачка — з двома стільцями в багажнику й сімома клієнтами, записаними наперед. Зустрічала їх на паркінгу виставки. Уже у 2023-му ми були там серед учасників. Того ж року вийшли на BDNY у Нью-Йорку, з 2025-го додався Maison&Objet у Парижі. А цього червня — 3daysofdesign у Копенгагені. Це майданчики, де виставляються найвідоміші європейські бренди. І ми стали серед них.
За три роки колекції здобули вісім міжнародних нагород і відзнак, географія розширилася до 26 країн.
Бренд — це не логотип. Це рішення перестати бути невидимим і взяти на себе відповідальність за кінцевий продукт перед клієнтом. Найдорожча інвестиція, яку ми зробили, і найкраща.
Коли Ви зрозуміли, що компанію вже сприймають серйозно на міжнародному рівні?
Слово «актив» я б не використовувала — для нас це ніколи не було активом. Але момент, коли стало зрозуміло, що нас сприймають серйозно на світовому рівні, назвати можу.
Данська студія Says Who сама запропонувала створити для нас дизайн. Не ми їх шукали, не ми переконували — вони прийшли до нас. Для мене це був перелом. Нагороду можна виграти, стенд на виставці можна купити, інтервʼю можна запітчити. А коли європейська дизайн-студія обирає тебе партнером — це означає, що твоє імʼя вже щось важить у галузі.
Приблизно тоді ж почали зʼявлятися й інші сигнали. Міжнародні дизайнери ставлять наші меблі у свої проєкти — не тому, що це вигідна ціна з України, а тому що це Tivoli. Це бренд. У 2025-му вийшло моє інтервʼю в The Times.
Раніше ми доводили, що українське виробництво може бути якісним. А в якийсь момент виявилося, що доводити вже не треба — з нами говорять як з рівними.
Хоча всередині компанія лишилася тим самим, чим була: сімейною справою, де за кожним рішенням стоять двісті сімей. Змінилося не те, ким ми є, а те, як нас бачать.
Вихід на міжнародні ринки
Сьогодні Tivoli експортує продукцію до 26 країн світу. Як починався цей шлях? З чого Ви рекомендували б почати компаніям, які тільки замислюються про експорт?
Наш шлях почався у 2015 році — imm cologne у Німеччині. Символічно, бо саме на німецьких контрактах наприкінці 90-х батько колись втратив усе.
Ми поїхали туди самі: самі монтували стенд, самі привезли близько двадцяти пʼяти моделей стільців. Сьогодні я розумію, що це була класична помилка новачка — ми намагалися показати все, що вміємо, замість того щоб показати, хто ми є. Відвідувач стенду не бачить у такому наборі бренду, він бачить каталог можливостей. Але тоді нам здавалося, що чим більше, тим переконливіше.
З чого раджу починати іншим — виходячи саме з цього досвіду.
Вивчити ринок ногами, а не з кабінету. Поїхати на профільну виставку, походити стендами, подивитися, що продають конкуренти і за скільки. Один день на такому майданчику дає більше, ніж місяць аналітики.
Скласти портрет клієнта. Кому саме ви продаєте — дистрибʼютору, дизайнеру, готельній мережі, кінцевому споживачу? У кожного своя логіка ухвалення рішень, і продукт під них будується по-різному.
Правильно порахувати ціну. На цьому спотикається більшість українських виробників. Дешево — це не перевага, а сигнал. Якщо заходите на європейський ринок із найнижчою ціною, вас у цій категорії й залишать, і вибратися з неї потім дуже складно.
Чесно оцінити продукт. Або він актуальний для цього ринку, або ви робите щось справді унікальне. Копія того, що вже стоїть на полиці, нікому не потрібна — навіть дешевша.
І головне, чого навчила та перша виставка: не показуйте все. Показуйте те, заради чого до вас мають повернутися.
Ви брали участь у багатьох міжнародних виставках. Яка з них стала найбільш знаковою для розвитку компанії і чому?
Для мене це дві виставки — і вони роблять зовсім різну роботу.
Maison&Objet у Парижі — це продажі. Туди приходять зацікавлені дизайн-студії, і розмова одразу предметна. Аудиторія більш локальна: Франція, Нідерланди, Бельгія. Але при цьому приїжджає багато медіа зі США та Британії, тож ефект виходить ширшим за географію відвідувачів.
Salone del Mobile у Мілані — це формування бренду. Головна подія року в дизайні. Там ти зустрінеш клієнта і з Канади, і з Австралії. Мілан не дає швидкої угоди — він дає присутність: тебе бачать, тебе запамʼятовують, тебе починають згадувати в одному ряду з європейськими брендами.
І це, мабуть, головна порада тим, хто тільки планує виставки: чітко розумійте, за чим ви їдете. Одні майданчики дають контракти, інші — імʼя. Плутати їх — найпоширеніша помилка, бо потім здається, що виставка «не спрацювала», хоча вона просто працювала на іншу мету.
Наскільки важливою була особиста присутність на міжнародних виставках для виходу на нові ринки?
Критично важливою. Скажу так: не було ще жодної виставки за участі нашого бренду, де б не був присутній хтось із нашої сімʼї. Жодної, за одинадцять років.
І це принципова позиція, а не питання економії на персоналі. Коли до стенду підходить клієнт, він хоче говорити з тим, хто ухвалює рішення. Менеджер відповість «я уточню й напишу вам» — і на цьому розмова закінчиться, бо за наступні дві години людина обійде ще тридцять стендів. Власник може відповісти одразу: так, ми це зробимо, ось у які строки, ось за яку ціну.
Друга причина глибша. Ми продаємо не просто меблі — ми продаємо історію сімейного виробництва зі Стрия. Цю історію неможливо делегувати. Коли ти сам розповідаєш, чому саме цей дуб, чому саме така конструкція, як працює твоя фабрика, — це чути. Люди купують у людей.
І третє: сам ти бачиш ринок інакше. Ти чуєш, які питання ставлять, що беруть до рук, а повз що проходять. Жоден звіт із виставки цього не передасть — ти маєш стояти там сам.
З якими труднощами Ви зіткнулися під час роботи з іноземними партнерами?
Історій вистачить не на один вечір. Розкажу чотири — вони про різне.
Перша — про ризик, який неможливо передбачити. Компанія, що працює в галузі понад тридцять років, банкрутує за один день. У тебе з нею контракт, відвантаження, плани — і раптом немає нічого. Це найдорожчий урок в експорті: вік і репутація партнера не гарантують нічого. Тому ми ніколи не робимо ставку на одного клієнта чи один ринок. Наші двадцять шість країн — це не амбіція, це страховка.
Друга — про те, що таке «брак». Ми недовго співпрацювали з одним великим європейським рітейлером. У якийсь момент вони почали заявляти, що стільці браковані. Батько не став зʼясовувати це листуванням — сів і поїхав до них на склад подивитися сам. І побачив, чому стільці «ламаються»: їх скидали з висоти другого поверху.
Так перевірку на міцність не проводять. Для меблів існують європейські стандарти й спеціальне обладнання — у нас воно є, ми випробовуємо продукцію саме за нормами. Скинути стілець із висоти — це не тест, це просто зіпсований стілець.
Урок звідси простий: з першого дня фіксуйте, за якими стандартами оцінюється якість. І будьте готові поїхати й подивитися на власні очі, а не приймати чужий висновок на віру.
Третя — про вміння сказати «ні». До нас приходили закупівельники великих європейських брендів — хотіли, щоб ми виробляли для них. Ми відмовляли. Логіка проста: у такій моделі працює фабрика, а заробляє замовник. Ти вкладаєш технологію, матеріал, людей, тримаєш якість — а вартість бренду й основну маржу забирає той, хто ставить своє імʼя на готовий виріб.
Тоді ці відмови давалися непросто — це були гучні імена. Але сьогодні я розумію, що саме такі рішення й привели нас до власного бренду. Якби ми погодилися, ми б досі виробляли чудові стільці, на яких стояло б чуже імʼя.
Четверта — про довіру після 24 лютого. Ми відвантажили клієнту з Канади два контейнери, аванс пʼятдесят відсотків. І замість решти платежу чуємо: «Ваші гроші зі мною у безпеці». Він боявся переказувати кошти на українські рахунки — не через недовіру до нас, а тому що не розумів, чи існує ще ця країна.
Ми не судилися й не тиснули. Просто почали щодня виходити з ним на відеозвʼязок і показувати: ось цех, ось люди, ось верстати працюють. Ми живі, ми виробляємо, банківська система функціонує. Через якийсь час це його переконало.
До цього нас ніхто не готував: у 2022 році ми продавали не тільки меблі, а й сам факт того, що Україна працює.
І остання, просто смішна. З клієнтом з Індії ми підписували контракт, у якому серед форс-мажорних обставин довелося прописати «Божу волю». Це до питання про те, наскільки різними бувають уявлення про норму на різних ринках.
Що, на Вашу думку, сьогодні найбільше цінують міжнародні клієнти в українських виробниках?
Тут я б не робила акценту на тому, український виробник чи ні. Клієнт не купує паспорт — він купує продукт і надійність. Якщо ви виробник, ви маєте відповідати кільком речам, і громадянство серед них не на першому місці.
Треба бути в тренді. Не повторювати те, що вже стоїть на полиці, а розуміти, куди рухається ринок і що буде актуальним через рік.
Треба мати чітке розуміння якості. Не «ми вважаємо, що це добре», а стандарти, обладнання, вимірювані параметри. Європейський клієнт не приймає якість на віру.
І найголовніше — не боятися сказати, коли щось не виходить. Це та річ, на якій найчастіше горять. Зірвався строк, підвів матеріал, знайшли дефект — треба одразу телефонувати клієнту й казати як є.
Краще хай клієнт посвариться, ніж ми хоч раз промовчимо і зникнемо. Сварка — це неприємно, але це робочий момент. А мовчання клієнт запамʼятає назавжди, і другого замовлення не буде. Репутація в цій галузі — найдорожче, що в тебе є, і будується вона роками, а витрачається за одну ненадіслану відповідь.
Ось це й цінують. Не походження, а те, що з тобою можна працювати.
Бізнес під час повномасштабної війни
Як компанія зустріла початок повномасштабного вторгнення? Які рішення довелося приймати буквально в перші дні?
24 лютого мій батько вийшов на роботу. І сказав команді просту річ: він підтримує кожного, хто йде захищати державу, а всіх інших просить виходити на роботу.
Так ми й вирішили. Хтось пішов до війська — двадцять наших колег зараз на фронті. Решта лишилася на виробництві.
Що ж до операційної частини: перші вантажі клієнтам ми відправили через два тижні після початку вторгнення. Затримка була не через виробництво, а через кордон — треба було дочекатися, поки вирішиться питання з перетином для водіїв логістичних компаній, з якими ми працюємо. Щойно це врегулювали, відвантаження відновилися.
Рішення тоді ухвалювалися не як стратегія, а як реакція: є потреба — закриваємо. Але тепер, озираючись, я розумію, що батько того ранку зробив головне. Він не дав людям розгубитися. Коли ти маєш куди прийти й що робити, це тримає.
З якими найбільшими викликами зіткнувся бізнес після 2022 року і як вдалося адаптуватися?
Викликів було кілька, і вони різного порядку.
Люди. Двадцять наших колег пішли на фронт. Це не просто мінус двадцять пар рук — це досвідчені фахівці, яких у меблевому виробництві готують роками. Деякі колеги виїхали за кордон. Ми оптимізували багато процесів, вийшло не втратити потужність.
Довіра ринку. Іноземні клієнти не розуміли, чи можна нам замовляти — не через якість, а через питання, чи існуватиме ця країна через місяць. Історія з канадським клієнтом, який боявся переказувати гроші, — типова. Ми відповіли на це прозорістю: щоденні відеозв'язки, показ виробництва, регулярна комунікація. Не переконували словами, а показували.
Енергетика. Блекаути для виробництва — це не незручність, а зупинка. Пам’ятаю, як на виробництві було світло тільки 2 години на день, і зазвичай або з 5 до 7 ранку, або після 21-ї. Наш вихід — сонячні батареї, газогенераторна установка власної розробки на відходах деревини, дизельні генератори, щоб працювати в різних умовах.
Модель бізнесу. І найголовніше: ми зрозуміли, що продавати виробничі потужності — не наша стратегія. Зробили розворот до власного бренду. Цей виклик виявився найбільшим і водночас найкориснішим.
Попри війну Ви разом із сестрою створили Альянс українських експортерів. Як виникла ця ідея і яку проблему Ви хотіли вирішити?
Ідея була доволі прозорою. Виходити на міжнародні виставки поодинці — дорого й важко, особливо невеликим виробникам. А спільним українським стендом це і дешевше, і помітніше: одна країна, один майданчик, впізнаваний блок замість кількох загублених стендів по різних павільйонах.
Ми з сестрою на той момент уже пройшли цей шлях самі й розуміли, скільки помилок робить компанія, яка їде на першу виставку без досвіду. Ділитися цим знанням виявилося набагато ефективніше, ніж лишати кожного розбиратися самотужки.
За перші місяці в Альянсі обʼєдналися 33 компанії — виробники меблів, освітлення й декору. Ця цифра сама по собі показова: потреба була, просто ніхто досі не зібрав людей разом.
Ми працювали як громадська спілка, зокрема у співпраці з USAID, і організували українські стенди на двох міжнародних виставках — у Парижі та Брюсселі. Але ще важливішим за самі стенди виявилося те, що відбувалося між ними: ми разом навчалися, ділилися досвідом, разом їздили на виставки. Виробники, які на внутрішньому ринку могли б вважати одне одного конкурентами, за кордоном опинилися в одній команді.
Бо на світовому ринку ми конкуруємо не між собою. Ми конкуруємо з усім світом. І там сила — саме в тому, щоб бути помітними разом.
Що сьогодні є головною місією Альянсу і яких результатів уже вдалося досягти?
Наша місія — щоб український виробник не проходив цей шлях наосліп. Ми свого часу вчилися на власних помилках, і кожна з них коштувала грошей та часу. Якщо цей досвід можна передати, його треба передавати.
Сьогодні ми консультуємо малий і середній бізнес щодо виходу на експортні ринки, проводимо тренінги, періодично збираємось разом для участі в закордонних виставках.
Я б назвала головним результат: змінилося саме уявлення про те, як українські виробники поводяться на зовнішніх ринках. Раніше кожен їхав сам і мовчки. Тепер є середовище, де можна запитати, з ким працювати, як рахувати ціну, чого чекати від конкретної виставки, — і отримати відповідь від людини, яка це вже пройшла. Це не вимірюється цифрою, але економить компаніям роки.
Що особисто допомагало Вам не втратити віру та продовжувати розвивати бізнес у найскладніші моменти?
Бізнес — це американські гірки. Падіння, підйом, і так по колу.
Бувають ранки після ночі обстрілів, коли не хочеться нічого. Я живу в Києві, тут наш головний офіс і шоуруми, тож ці ночі — це не абстракція. І в такий ранок є проста річ, яка витягує: клієнти й партнери чекають мене на дзвінку. І я підключаюсь. Іноді структура дня тримає краще за будь-яку мотивацію.
А друге — це люди. Україна — країна неймовірно талановитих людей, і я обожнюю працювати з нашими виробниками й постачальниками. З іноземцями, чесно кажучи, складніше — у нас просто різний менталітет і різне ставлення до роботи. Наш іноземний постачальник не візьме слухавку о 16:01, якщо робочий день до шістнадцятої. У нас так не працює: якщо треба вирішити питання клієнта, ми його вирішимо.
Це не завжди здорово, і я це усвідомлюю. Але саме ця готовність включитися й тримає весь ланцюжок — і вона ж, я думаю, головна причина, чому з українськими виробниками хочуть працювати.
Управління компанією
Як за ці роки змінився Ваш стиль управління?
Найбільше змінилося те, скільки я роблю руками.
Я починала перекладачкою на виставках, потім була менеджеркою з експорту. Це робота, де ти особисто ведеш кожного клієнта: сам пишеш, сам домовляєшся, сам рахуєш, сам перевіряєш відвантаження. І довго мені здавалося, що інакше просто не можна — що якщо я випущу щось із рук, воно зробиться гірше.
Якийсь час це навіть працює. Поки клієнтів десять. Коли їх стає більше, ти впираєшся в межу власного дня — і розумієш, що вже не тримаєш якість, а стаєш вузьким місцем. Усе чекає на тебе. Твоя присутність із переваги перетворюється на гальмо.
Це був неприємний висновок, бо він означав визнати: справа не в тому, що інші зроблять гірше, а в тому, що я не встигаю. Тоді й довелося вчитися віддавати — не завдання, а відповідальність. Це різні речі. Віддати завдання легко, віддати право ухвалювати рішення й помилятися — набагато складніше.
Сьогодні я дивлюся на це так: моя робота — не робити, а створювати умови, у яких інші зроблять. І бути там, де без мене справді не обійтися. Тому на виставках ми досі присутні особисто — це та частина, яку не делегуєш.
Які якості Ви найбільше цінуєте у людях, яких запрошуєте до своєї команди?
Три речі, і вони важливіші за резюме.
Готовність вчитися. У нас виробництво, яке постійно змінюється: нове обладнання, нові технології, нові моделі, нові вимоги ринків. Людина, яка прийшла з набором навичок і вважає, що цього достатньо, довго не протримається — не тому, що ми її виженемо, а тому що їй самій стане важко. Я радше візьму того, хто вміє менше, але хоче розібратися, ніж того, хто знає багато й на цьому зупинився.
Чесність — і всередину, і назовні. На виробництві прихована помилка не зникає, вона їде до клієнта в контейнері. Тому мені потрібні люди, які прийдуть і скажуть: я зіпсував, ось що сталося. Не ті, хто не помиляється — таких немає, — а ті, хто не мовчить.
Те саме в роботі з клієнтом. Якщо щось не виходить — строк, матеріал, деталь, — про це треба сказати одразу. Краще хай клієнт посвариться, ніж ми хоч раз промовчимо і зникнемо. Сварка — робочий момент, а мовчання запамʼятають назавжди.
Ця вимога працює лише тоді, коли за визнану помилку не карають. Інакше наступного разу її знову сховають — і тут відповідальність уже на керівнику, не на працівникові.
Ставлення до результату. Мені важливо, щоб людина доводила справу до кінця й відчувала її своєю — не «я зробив свою частину, далі не моє питання». Це не про переробки й не про доступність цілодобово. Це про те, чи цікавить тебе, чим усе закінчилося.
Помилки, уроки та досвід
Озираючись назад, яке рішення Ви сьогодні вже точно не повторили б?
Помилок було чимало, і кожна чогось навчила. Але якщо називати одну конкретно — це наша перша виставка в Кельні у 2015-му. Ми привезли близько двадцяти пʼяти моделей стільців, намагаючись показати все, що вміємо. Сьогодні я так не зробила б: відвідувач бачить у такому наборі не бренд, а каталог можливостей. Треба було привезти пʼять і показати, хто ми є.
Це коштувало нам не грошей, а часу — років, за які ми могли б будувати впізнаваність швидше. Хоча саме звідти й почалося розуміння, що таке бренд.
Який найцінніший урок Ви отримали як підприємець?
Немає нічого неможливого. Це не гасло — це висновок із власного досвіду.
Наприкінці 90-х батько втратив усе на німецьких контрактах. Лишилися тільки стільці. А через пʼятнадцять років він добудував фабрику на одинадцять тисяч квадратних метрів — у 2014-му, коли всі навколо ставили інвестиції на паузу.
У 2022-му моя сестра приїхала в Мілан звичайною відвідувачкою, з двома стільцями в багажнику, і зустрічала клієнтів на паркінгу виставки. Наступного року ми стояли там серед учасників.
Ми виходили на найбільші дизайнерські майданчики світу під час блекаутів і повномасштабної війни. Данська студія сама запропонувала нам зробити колекцію. Наші меблі стоять у двадцяти шести країнах.
Кожен з цих кроків у момент, коли ми його робили, виглядав як щось, чого не може бути. Тому єдиний урок, який я винесла: більшість «неможливого» — це просто те, чого ще ніхто не спробував зробити.
Чи були моменти, коли хотілося все зупинити? Що допомогло рухатися далі?
За нами двісті сімей. Це не пафос, це арифметика: двісті людей щомісяця розраховують на зарплату. Коли за тобою стоять люди, опція «зупинити все» просто не розглядається.
Мабуть, саме це батько й зрозумів 24 лютого, коли вийшов на роботу й попросив виходити всіх, хто не йде до війська. Він не дав людям розгубитися. Робота — це те, що тримає, коли більше не тримає нічого.
Бізнес як актив
Якщо дивитися на бізнес саме як на актив, що найбільше збільшує його цінність?
Якщо говорити мовою вартості — бренд. Це те, що ми зрозуміли на власному досвіді, і зрозуміли дорогою ціною.
Роками ми продавали виробничі потужності. Робили найскладнішу частину роботи, тримали якість, вкладали в технологію — а імʼя на готовому виробі стояло чуже. І вся надбудована вартість, уся впізнаваність, уся лояльність клієнта діставалися не нам. З точки зору активу ми будували чужий актив, а не свій.
Обладнання можна купити — воно є у всіх. Компетенцію можна найняти. А бренд не купується: він або є, або його немає. І саме він визначає, чи прийде до тебе данська студія з пропозицією колабу, чи міжнародний дизайнер поставить твої меблі у проєкт не тому, що дешево, а тому що це Tivoli.
Друге за значенням — люди й компетенція. Фабрику можна відбудувати, обладнання докупити. Команду, яка працює разом роками й розуміє матеріал, зібрати заново неможливо.
І третє, менш очевидне: диверсифікація. Двадцять шість країн — це не тільки про обсяги, це про стійкість. Бізнес, що тримається на трьох клієнтах, коштує дешевше за той самий бізнес із тридцятьма, навіть за однакового обороту. Ми це знаємо не з теорії: партнер із тридцятирічною історією збанкрутував за один день.
У що, на Вашу думку, найважливіше інвестувати підприємцю: виробництво, людей, бренд, маркетинг чи щось інше?
У все. Це питання схоже на «що важливіше для людини — мозок, серце чи травлення». Відповідь очевидна: не працює одне без іншого.
Можна побудувати блискучий бренд і не мати виробництва, яке витримає обсяг, — і перший великий контракт вас поховає. Можна вкластися у верстати й лишитися невидимим, як ми роками. Можна найняти маркетологів для продукту, який ринку не потрібен.
Питання не в тому, у що інвестувати, а в тому, що зараз є вузьким місцем. У кожен момент часу воно одне. Ми у 2015-му мали виробництво, але не мали імені — і вкладалися у виставки. Сьогодні маємо імʼя — і вкладаємось в енергонезалежність, бо без світла бренд нікого не врятує.
Інвестувати треба в те, що зараз стримує зростання. І це місце постійно змінюється.
Якби потенційний інвестор або покупець сьогодні оцінював Tivoli, що Ви назвали б найбільшою конкурентною перевагою компанії?
Найбільша перевага — це поєднання, яке рідко зустрічається в одній компанії.
Повний цикл на власних потужностях. Одинадцять тисяч квадратних метрів, обладнання, сушильні камери, власна лабораторія випробувань за європейськими стандартами. Ми не залежимо від підрядників у жодній критичній ланці.
Команда, яку неможливо зібрати заново: багато працівників мають досвід, накопичений десятиліттями. Обладнання купується за гроші, це — ні.
Бренд із міжнародним визнанням. Вісім нагород, присутність на Salone del Mobile, Maison&Objet, BDNY, 3daysofdesign. Данська студія сама запропонувала нам колаб — це той рівень, з якого починається зовсім інша розмова про вартість.
Диверсифікована географія. Двадцять шість країн. Жоден клієнт і жоден ринок не є для нас критичним.
І енергонезалежність — сонячні панелі плюс газогенераторна установка власної розробки на власних відходах. В українських реаліях це вже не «зелена ініціатива», а показник того, що виробництво працює за будь-яких умов.
Але якщо звести все до одного: ми довели, що можемо працювати й зростати в найгірших умовах, які взагалі можна уявити. Компанія, яка витримала повномасштабну війну і за цей час вийшла на нові ринки, — це компанія з перевіреною стійкістю. Більшість компаній описують стійкість у стратегіях. Ми її прожили.
Погляд у майбутнє
Які стратегічні цілі Ви ставите перед компанією на найближчі кілька років?
Двадцять шість ринків — це мало. Є цілий світ.
А якщо конкретніше, то ціль сформулював мій батько в інтервʼю для USAID: він мріє, щоб про Tivoli знали так, як знають про Calligaris. Ми почули — і впевнено йдемо до виконання.
У цьому є своя іронія. У 2019-му до нас приходили закупівельники Calligaris — хотіли, щоб ми виробляли для них. Ми відмовили, бо в такій моделі працює фабрика, а заробляє замовник. Тоді це рішення далося непросто. Сьогодні той самий бренд для нас — орієнтир упізнаваності, а не роботодавець. Різниця принципова.
Тому стратегія проста: розширювати географію, нарощувати впізнаваність бренду, закріплюватися на дизайнерських ринках через колаборації з міжнародними студіями. І далі інвестувати у виробництво, щоб зростання не впиралося в потужності.
Як Ви бачите майбутнє українського виробництва та експорту після завершення війни?
Я дивлюся на це з оптимізмом, і не з патріотичних міркувань, а з практичних.
Прийдуть інвестиції. В Україну заходитиме більше іноземного капіталу — і це змінить темп усього ринку.
Швидшатимуть рішення. Сьогодні клієнт, який розглядає українського постачальника, довго зважує ризики. Після війни цей фактор зникне, і рішення про купівлю ухвалюватимуться значно швидше. Для нас це прямо конвертується в цикл угоди.
І головне — відкриється B2C. Зараз українським виробникам обʼєктивно легше працювати на експорт у B2B: одна велика поставка, одна фура, один партнер, який далі сам розбирається з дистрибуцією. А роздріб — це сотні дрібних відправлень кінцевим клієнтам, і саме логістика робить цю модель важкою. Коли вона спроститься, для виробників відкриється зовсім інший ринок: можна продавати напряму людині в Німеччині чи Франції, без посередника, який забирає маржу.
Це, по суті, та сама історія, що й з брендом. Спочатку ти продаєш через когось. Потім — сам. Логістика зараз останнє, що тримає українських виробників на першому етапі.
Але легше не стане. Після війни на ринок вийдуть ті, хто зараз на паузі, зайдуть іноземні гравці. Конкуренція зросте — і виграють ті, хто вже встиг побудувати імʼя.
Які три навички, на Вашу думку, сьогодні є найважливішими для сучасного підприємця?
Гнучкість. Ринок міняється швидше за будь-який план. Ми були постачальником потужностей — стали брендом. Возили на першу виставку двадцять пʼять моделей — навчилися показувати пʼять. Кожен великий крок у нашій історії був відмовою від того, як ми робили раніше.
Лояльність до себе. Це те, чого підприємці собі майже не дозволяють. Ти постійно всім щось винен: команді, клієнтам, партнерам, сімʼї. І дуже легко дійти до стану, коли ти єдиний, до кого не маєш жодного співчуття. Я не про баланс і не про вихідні — у нашій реальності це часто розкіш. Я про те, щоб не зʼїдати себе за кожну помилку. Бо якщо ти вигориш, компанія не виграє нічого.
І третє, найважливіше — побороти комплекс меншовартості. Це, на жаль, дуже українська проблема. Ми звикли думати, що європейське за замовчуванням краще, а наше має бути дешевшим, щоб його взяли. Через це виробники самі ставлять себе в нижчу категорію, ще навіть не почавши переговори.
Наше виробництво не гірше за італійське чи данське. Та сама якість, ті самі стандарти. Різниця тільки в тому, чи ти сам у це віриш — клієнт зчитує це за секунди. Коли приходиш із позиції «візьміть нас, ми дешевші», тебе так і сприймуть.
На завершення
Якщо сьогодні Ви могли б зустріти себе на самому початку підприємницького шляху, яку одну пораду дали б собі?
Не чекай ідеального моменту, щоб почати будувати власне імʼя. Кожен рік, коли ти працюєш під чужим, — це рік, подарований комусь іншому.
Що б Ви хотіли сказати українським підприємцям, які саме зараз будують свій бізнес або лише мріють зробити перший крок?
Мої батьки ніколи не сприймали «не можу» і «не виходить». Це жорстко. Але ми пройшли з цим дуже багато.
Мій батько наприкінці 90-х вклав усе в контракти з Німеччиною. Контракти зірвалися. Грошей не залишилося — тільки стільці. Через пʼятнадцять років він добудував фабрику на одинадцять тисяч квадратних метрів. У 2014-му, коли всі навколо ставили інвестиції на паузу.
24 лютого 2022-го він вийшов на роботу і сказав: я підтримую кожного, хто йде захищати країну, а всіх інших прошу виходити на зміну. Двадцять наших колег зараз на фронті. Виробництво не зупинялося.
Того ж року моя сестра приїхала в Мілан звичайною відвідувачкою, з двома стільцями в багажнику, і зустрічала клієнтів на паркінгу виставки. Наступного року ми стояли там серед учасників.
Я розповідаю це не для того, щоб похвалитися. А тому що коли я чую «зараз не час починати», я знаю, як це виглядає зсередини. Не час — це завжди.
Тому не чекайте, поки стане легше або поки хтось підтвердить, що ви маєте право. Ніхто не підтвердить. Просто робіть — погано, з помилками, з двадцятьма пʼятьма стільцями замість пʼяти. Ми теж так починали.
І не думайте, що ваше гірше за європейське. Воно не гірше. Данська студія прийшла до нас сама. Журналісти The Times і WSJ написали нам самі — ми нікого не просили.
Для нас робити красиве й тривке — це форма спротиву. Коли навколо намагаються все зруйнувати, найсильніша відповідь — продовжувати будувати.
Що ця історія показує підприємцям
Досвід Tivoli демонструє, що вартість виробничого бізнесу формують не лише обладнання та площі. Власний бренд, команда з накопиченою компетенцією, диверсифікована клієнтська база, контроль критичних виробничих процесів і здатність працювати під час криз безпосередньо впливають на стійкість компанії та її привабливість для партнерів або потенційних інвесторів.
Для власників виробництв це також нагадування: робота під чужим брендом може давати стабільне завантаження, але основна нематеріальна вартість — впізнаваність і лояльність клієнтів — накопичується в іншої компанії.
На DILO можна переглянути підприємства та виробництва, виставлені на продаж, або подати власне підприємство або виробництво для розміщення.